Леан стартуп Ериц Риес - детаљан сажетак поглавља

Поштено је рећи да је Тхе Леан Стартуп, Ериц Риес, трансформисао свет какав познајемо. Најпродаванији модел Нев Иорк Тимеса, модел Леан Стартуп је глобални феномен, који појединачно предузетници и огромне компаније широм света верно користе - до запањујућих резултата.

С обзиром на запањујуће препоруке Ерица Реиса, он јасно зна о чему говори. Радећи као ЦТО ИМВУ друштвена мрежа , суоснивач ФастВоркса, оснивач и извршни директор дугорочне берзе и предузетник у Харвард Бусинесс Сцхоол, ИДЕО и Пивотал, пословни модел Леан Стартуп заснован је на богатом искуству.

Да бисмо то постигли, сагледали смо начин на који је Риес структурирао књигу која је подељена на три главна одељка:

1. Визија - Риес овде износи аргумент за нову дисциплину предузетничког менаџмента.
2. Усмеравање - Овај одељак дубље улази у пословни модел Леан Стартуп.
3. Убрзавање - Овде је фокус на томе како да убрзате Леан стартупе кроз повратну везу „Буилд-Меасуре-Леарн“ што је брже могуће.

Дакле, кренимо са револуционарним Леан Стартуп моделом.

Садржај поста

• Резиме и преглед витког покретања 1. део: Визија
  • Дефиниција и порекло витког покретања
  • Потврђено учење - нови приступ подацима
  • Слобода експериментисања је битна
• Резиме и преглед витког покретања, 2. део: Управљање
  • Леан стартуп зависи од минималних одрживих производа
  • Леан стартупи морају оптимално мерити своје успехе и неуспехе
  • Најтеже питање за одговор: Пивот или истрајност?
• Резиме и преглед леан покретања 3. део: Убрзајте
  • Мислите велико, мислите мање серије
  • Покрените своје моторе, сада разговарамо о одрживом расту
  • Прилагодите се тако што ћете ефикасније питати „Зашто“
  • Како инкубирати иновације у песковнику
• Будућност је светла, будућност је витка

Не чекајте да то учини неко други. Запослите се и почните да позивате.

Резиме и преглед витког покретања 1. део: Визија

Дефиниција и порекло витког покретања

Леан Стартуп модел име је добио по Тоиотиној производној револуцији коју су водили Таиицхи Охно и Схигео Схинго. Они су трансформисали Тојоту у цветајућу глобалну компанију фокусирајући се на следеће принципе:

1. Ослањајући се на знање и креативност појединих запослених
2. Смањивање величина серије
3. Користећи правовремену производњу и контролу залиха
4. Убрзање времена циклуса

Овај приступ нагласио је разлику између понашања које ствара вредност и отпада - принципа које Леан Стартуп метода преноси у контекст предузетништва.

Риес, стога, чврсто верује да стартуп успех није нужно имати сјајну идеју или чак бити на правом месту у право време, већ следити праве процесе. Према томе, модел Леан Стартуп заснован је на следећем:

1. Брза времена циклуса
2. Са фокусом на шта купац жели (без да их прво питам)
3. Коришћење научних приступа за доношење одлука

Стога је пословни модел Леан Стартуп нов приступ развоју и иновацијама компаније Нови производи који се истовремено фокусира на брзу итерацију, увид у купца, креативну визију и значајне амбиције.

Потврђено учење - нови приступ подацима

Леан Стартуп модел може се похвалити јединственим концептом који Реис назива „потврђеним учењем“. Овај приступ учењу је тачнији, сажетији и бржи од традиционалних начина предвиђања тржишта или корпоративног планирања.

Да бисмо прво разумели шта значи потврђено учење, морамо нагласити који од наших напора стварају вредност, а који отпад. На пример, уместо да непрестано покушавамо да ажурирамо и побољшавамо производ, требало би да утврдимо да ли су купци уопште заинтересовани за наш производ. Све што купцу не представља вредност је отпад.

Али како можемо знати шта наши купци цене у нашем производу? Кључно је што брже испоручити верзију производа како бисте добили стварне податке. Проверено учење је поступак извлачења закључака из ових података, заснован на стварном понашању купаца, а не на повратним информацијама које купци могу пружити путем анкете или интервјуа о томе шта би им се хипотетички могло свидети у вези са производом са којим још увек нису ступили у интеракцију.

У суштини, немојте веровати купцима да знају шта желе пре времена. Уместо тога, поверите начин на који се понашају са опипљивом верзијом производа и користите ове податке за информисање о будућим одлукама.

Слобода експериментисања је битна

Из перспективе Леан Стартуп-а, експеримент није само линија теоретског истраживања - то је прва верзија производа. Као што је поменуто у претходном поглављу, Реис наглашава важност навођења купаца на што бржу интеракцију са производом, јер су резултати овог експериментисања ти који одређују смер производа.

Овде Реис доноси фасцинантан пример Ницка Свинмурна, оснивача Заппос-а, сада највеће светске продавнице обуће на свету. Пре него што је куповина преко Интернета заиста кренула, Ницк је систематски експериментисао како би утврдио да ли ће купци бити спремни да купују ципеле на мрежи следећи овај поступак:

инстаграм уживо како то ради

1. Пришао је локалним продавницама обуће и питао да ли може да фотографише њихов инвентар.
2. Слике је објавио на мрежи да види да ли ће их купци купити.
3. Ако би то учинили, вратио би се у продавницу, купио ципеле по пуној цени и послао их купцу.

Овај приступ указује на Леан Стартуп методу експериментисања. Уместо да се заплео у организацију читаве линије производа са залихама, складиштима и дистрибутерима, Заппос је почео са малим радом и на најбржи могући начин тестирао своју хипотезу да постоји потражња за обућом на мрежи.

Даље, чинећи то, Заппос се није бавио традиционалним методама истраживање тржишта или анкете купаца које би поставиле питање шта купци желе, уместо да открију њихово стварно понашање. Уместо тога, могао је да посматра, комуницира и учи директно од купаца и дистрибутера који су учествовали у његовом малом експерименту. Амазон је 2009. купио Заппос за 1,2 милијарде долара.

Стога су потврђено учење и брзо експериментисање саставни део пословне методе Леан Стартуп. До тренутка дистрибуције прве итерације производа, прикупиће неколико купаца и пружити мноштво података о томе шта у стварности функционише, а шта не, уместо да претпоставља шта би могло да функционише у будућности. Како наводи Стеве Бланк, предузетник из Силицијумске долине, сви подаци које треба да прикупимо у вези са купцима, тржиштима и добављачима постоје само „изван зграде“, тј. У стварном свету.

Леан стартуп резиме и преглед дела 2: Управљач

Леан стартуп зависи од минималних одрживих производа

Минимални одрживи производи (МВП) су неопходни за Леан Стартуп метод, јер олакшавају процес потврђеног учења што је брже могуће. Да их не бисте замењивали са најмањим производима који би могли да се појаве на тржишту, они су једноставно најбржи и напор без напора да пређу кроз повратну спрегу Буилд-Меасуре-Леарн. Петља повратних информација Буилд-Меасуре-Леарн основна је основа на којој расте стартуп. Прво се производ гради и тестира у стварном свету, затим се мере његови успеси и неуспеси, а затим, на основу мерљивих података, потврђено учење може послужити као следећа фаза у развоју производа.

Компликованост МВП-а се изузетно разликује, од једноставних реклама до раних прототипова. Међутим, предузетници имају тенденцију да укључе превише карактеристика у свој МВП - ако су у недоумици, увек поједноставите. Свака функција која не доприноси ономе што треба да научите треба да буде уклоњена јер ће време проведено на њој бити губљење.

Један од најзначајнијих изазива предузетнике , и заиста тимови уопште, са којима се суочавају приликом стварања МВП-а су традиционални појмови шта квалитет значи. Што бржи излазак МВП-а на тржиште често се неће осећати као добра презентација комплетног скупа вештина професионалаца. Ту треба усвојити нову перспективу где се МВП сматра виталним кораком ка изградњи висококвалитетног производа и без којег ће се то учинити тешко.

Додатни камен спотицања је тај што МВП-ови, чешће него не, не прикупљају позитивне повратне информације од купаца. Наравно, иако су ови подаци још увек драгоцени за потврђено учење и повратну петљу Буилд-Меасуре-Леарн, тим резултате може протумачити као обесхрабрујуће. Решење је припремити запослене за такве резултате и уместо тога подстакнути посвећеност итерацији, иновацијама и видети такве неуспехе као део процеса. Заправо, МВП је само први корак на путу учења.

Леан стартупи морају оптимално мерити своје успехе и неуспехе

Често стартупи мере свој успех стварањем прекретнице, интеракцијом са неколико купаца и проверавањем да ли се њихов укупан број повећава - али ово је погрешан начин мерења напретка. Како могу бити сигурни да су промене у бројевима повезане са променама које су унели? Овде нам Реис пружа два изврсна Леан Стартуп алата за ефикасно мерење наших резултата: рачуноводство иновација и метрике које се могу применити. Почнимо са распакивањем првог.

Рачуноводство иновација омогућава стартапима да објективно докажу да користе потврђено учење за подстицање одрживог пословања. Ради у три корака:

1. Примените МВП да бисте добили стварне податке о тренутном статусу куо компаније. МВП помаже интегрисању стварних основних података о купцима у модел раста стартуп-а, чак и ако купци тренутно не вреднују МВП.
2. Стартапи морају да покушају да се крећу ка својим идеалним основним линијама. Свака иницијатива коју стартуп предузме треба да буде усмерена на побољшање само једног од покретача раста. На пример, стартуп може одабрати стопу активације нових купаца као покретач раста и одлучити да је тренутно њихова основна основа за овај покретачки програм прениска. Због тога могу преобликовати дизајн како би купцу олакшали употребу. Ове промене у дизајну морају повећати стопу активације. У супротном, дизајн треба сматрати неуспехом.
3. Одлука да се окрене или истраје. Ако се покретачи пословног модела не побољшавају, напредак се не постиже. Ово би био јасан показатељ који компанија треба да изврши - о томе више у следећем поглављу.

Поред рачуноводства иновација, Реис представља мерљиве показатеље као додатни начин за побољшање начина на који Леан Стартупс мере своје исходе. Показатељи који се могу применити морају се придржавати 3 А. Они морају бити: Делотворни, приступачни и ревизијски.

1. Дјелотворно - да би се извјештај о подацима могао сматрати дјелотворним, мора назначити јасну линију узрока и посљедице, не остављајући сиве зоне за успјех или неуспјех који се погрешно приписују понашању различитих одјељења.
2. Приступачно - Многи извештаји су потпуно неодгонетљиви за многе менаџере и запослене који их морају користити као основу за доношење одлука. Извештаји, према томе, морају бити што једноставнији и што шире доступни како би се осигурало да је цео тим на броду.
3. Може се ревидирати - извештаји морају садржавати истините чињенице. На пример, подаци се морају ослањати на стварно понашање или интеракцију са купцима.

Најтеже питање за одговор: Пивот или истрајност?

Једна од најтежих одлука са којом ће се предузетник суочити је да одлучи да ли његов стартуп треба да се окреће или истраје. Заправо, један од највећих блокова креативног потенцијала је лоше направљен избор да се истраје уз неуспешан приступ покретању. Међутим, добро промишљени заокрет у новом правцу може помоћи предузетницима да крену путем одрживог, успешног пословања.

Реис наводи да ће током разговора са предузетницима који су направили пивот свог пословног модела готово увек рећи да желе да су се окренули раније. Разлози због којих предузетници одлажу окретање су троструки:

1. Метрике испразности подстичу предузетнике да извлаче закључке из података који се подударају са њиховим жељама, а не из стварности, што, пак, значи да они не верују да су промене неопходне.
2. Нејасне хипотезе које, због своје замагљене природе, онемогућавају доживљавање потпуног неуспеха, поново прикривају чињеницу да би заиста могла бити потребна радикална промена.
3. Многи предузетници се једноставно плаше окретања. Признавање неуспеха може бити погубно за морал тима, а шта више, сугерише се страх од њиховог новог пословна идеја , не добити прилику да се заиста докаже пост-пивот је сјајно.

Међутим, Леан Стартуп модел приступа пивотирању као структурираном облику промене који тестира нову хипотезу о производу, пословном моделу или мотору раста. Ово је само срце пословног модела Леан Стартуп. То је оно што компаније које примењују метод чини толико робусним да, ако треба да се окрећу, имају све алате (мислећи на проверено учење, слободу експериментисања, МВП-ове, рачун иновација и одговорне метрике) у којима то могу да ураде, како са динамиком, тако и са храброст.

Резиме и преглед витког покретања 3. део: Убрзати

Мислите велико, мислите мање серије

Иако се може чинити контраинтуитивним, рад са малим величинама серије је далеко ефикаснији од производње масовних серија одређеног производа. Разлог? Код малих серија проблеми са квалитетом могу се идентификовати и отклонити много раније него код производње великих серија, што дугорочно штеди знатну количину времена.

Заправо, Реис наводи да када ради са компанијама које усвоје приступ велике серије, често је случај да ће тим требати да понови свој рад 5 или 6 пута за свако издање производа. То је у супротности са основним принципом Леан Стартуп методе, а то је заустављање непотребног губљења времена.

Међутим, многим традиционалнијим менаџерима је тешко да размишљају о замени менталитета са велике на малу групу. То је зато што се инстинктивно осећа неефикасним. Такво је слепо веровање да су велике серије супериорне и да често када се велики систем серије потпуно поквари, запослени и менаџери ће вероватно кривити себе, а не сам систем.

Метода Леан Стартуп фокусира се на формулисање хипотезе и стављање МВП-а на тржиште, користећи најмању могућу величину серије, у најбржем временском оквиру. Велике серије не дозвољавају овакву брзину, а даље продужавају потврђени процес учења, чинећи га много тежим за прилагођавање и фино подешавање успешног производа. Штавише, мале серије значе мање залихе, што ослобађа довољну количину складишног простора - ово радикално смањење залиха је место где витка производња, као пионирка Тоиоте, добија своје име.

Покрените своје моторе, сада разговарамо о одрживом расту

Реис дефинише одрживи раст у стартуп-у као онај када „нови купци потичу из поступака прошлих купаца“. Постоје четири начина на које прошли купци подстичу одрживи раст:

1. Усмено - Ово је резултат незадовољства купаца према производу.
2. Као нуспојава употребе производа - Ово се односи на изложеност производу, на пример када нас пријатељ позове да користимо нови начин плаћања на мрежи, као што је Паипал, како би могли да нам пребаце нешто новца.
3. Кроз финансирано оглашавање - да би ово било извор одрживог раста, мора се плаћати из прихода, а не из инвестиционог капитала.
4. Кроз поновљене куповине или употребу - За производе као што су претплатни планови (тј. Нетфлик) или добровољно, поновите куповине (тј. Намирнице) које су осмишљене да подстакну поновљене куповине.

Сви ови облици одрживог раста уносе се у различите типове повратних информација које Реис назива „моторима раста“. Идентификује три покретача раста кроз која компанија може постати успешна:

1. „Лепљиви“ мотор раста - Овај посебан мотор се фокусира на привлачење и дугорочно задржавање купаца. Такве компаније прецизно прате свој одлив и стопе стицања. Стопа одлива се дефинише бројем купаца који не успевају да одрже трајно интересовање за производ. Ако је стопа стицања већа од стопе одлива, компанија ће расти. Кључ одрживог раста унутар овог мотора је циљање постојећих купаца и подстицање да наставе да користе производ.
2. „Вирусни“ мотор раста - овај мотор се по томе мало разликује од усмене предаје раст вируса је изданак купаца који су једноставно изложени производу од постојећих купаца, а да постојећи купци не морају да се бунцају око тога. Ширење Фацебоок-а је сјајан пример за то. Ширио се не тако што су корисници били отворено одушевљени њиме, већ зато што су почели да шаљу захтеве за пријатељство својој мрежи. Стога се овај мотор усредсредио на вирусни коефицијент. Даље, у овом конкретном моделу, монетарна размена није покретач раста, она само показује да би купци били спремни да плате производ. Важно је да купци користе производ и вирусно га шире.
3. „Плаћени“ мотор раста - У овом моделу компанија има два избора: или да смањи трошкове стицања нових купаца, или да повећа приход од сваког стеченог купца. Овде је фокус на животној вредности купца (ЛТВ) која узима колико ће купац платити за производ током животног века производа и од њега одузима променљиве трошкове производа. Преостали приход се затим улаже у раст путем куповине реклама.

Иако компаније могу истовремено упошљавати више мотора раста, Реис наводи да је чешћи случај да ће се успешни стартупи фокусирати само на један и за то се специјализовати.

Прилагодите се тако што ћете ефикасније питати „Зашто“

Леан Стартуп се дефинише прилагодљивошћу. Мора бити у стању да прилагоди своје перформансе и операције у складу са тренутним контекстом. Иако Реис у читавој књизи наглашава важност брзине, он такође наводи да је од виталног значаја за тимове да пронађу свој оптималан темпо рада, јер када стартуп пребрзо почне, витална валидирана искуства учења се потпуно превиде.

Да би радио прилагодљивије, Реис уводи концепт „Пет зашто“. Срж ове методе је да се стекне боља слика стварности иза које је одређени процес пропао и да се избегне брзо доношење закључака који нису подржани. Овај метод дословно значи постављати исто питање „зашто“ пет пута узастопно у покушају откривања истине. На пример, замислите да је машина у производној линији престала да функционише, ево како би пет Зашто могло изгледати у пракси, могли бисмо да питамо:

1. Зашто се машина зауставила? (Одговор: Јер је био преоптерећен)
2. Зашто је био преоптерећен? (Одговор: Зато што није ефикасно подмазан)
3. Зашто није правилно подмазано? (Одговор: Јер пумпа за подмазивање не ради оптимално)
4. Зашто не ради оптимално? (Одговор: Јер је унутрашњи механизам вратила истрошен)
5. Зашто је осовина истрошена? (Одговор: Зато што немамо систем у којем члан особља редовно проверава осовине пумпи за подмазивање)

Приметите како смо прешли са прилично макроперспективе млевења целокупне машине на заустављање на разраду, јер је разлог томе што немамо оперативни систем у којем запослени редовно проверава унутрашње хабање вратила пумпе ? Из ове перспективе, сада је много лакше решити проблем и спречити да се у будућности догоди тако велики системски квар.

Фиве Вхис такође подстиче потврђено учење јер промовише темељније постављање питања како би се дошло до бољег разумевања стварности проблема. Међутим, да би били заиста ефикасни, Пет Зашто се морају питати у окружењу узајамног поверења, јер се у супротном могу брзо спустити на начин да окриве различите чланове тима. Да би то избегао, Реис предлаже да се Леан Стартупс придржавају ова два правила:

1. Будите толерантни према свим грешкама први пут.
2. Никада не дозволите да се понови иста грешка два пута.

Како инкубирати иновације у песковнику

Традиционално разумевање начина на који се компаније временом развијају сугерише да када достигну одређену величину, почињу да губе способност иновација и раста - али ово је лажно веровање. Све док су компаније спремне да се прилагоде флексибилнијој филозофији управљања, иновације могу подстаћи правац великих, успостављених предузећа. Да би било која компанија, велика или мала, за подстицање иновација захтевала следећа три структурна атрибута:

1. Оскудни, али сигурни ресурси - Стартуповима је потребан знатно мање капитала него етаблираним предузећима. Ипак, тај капитал мора бити заштићен од било ког облика неовлашћеног наметања јер су стартупи невероватно осетљиви на било какве промене на средњем курсу буџета.
2. Независни развојни ауторитет - Стартуп тимови захтевају пуну аутономију да би креативно размишљали и развијали и пласирали нове производе.
3. Лични улог у исходу - Предузетници би требало да имају лични улог у успеху својих производа.

Међутим, када компанија достигне одређену величину, може се видети да је иновација претећа јер захтева преокрет у пословању и успостављене менаџерске системе који захтевају много труда. Реис, према томе, предлаже да се у етаблиранијим компанијама треба створити „иновативни песковник“ који ће садржати било какав утицај експериментисања и иновација у њему, али у којем чланови стартуп тима имају пуну слободу. Да би иновативни сандбок био заиста ефикасан, мора се придржавати следећих правила:

1. Било који тим може да креира експеримент који утиче само на заштићене делове производа или услуге.
2. Исти тим мора експеримент проћи од почетка до краја.
3. Ниједан експеримент не може да траје дуже од наведеног времена.
4. Ниједан експеримент не може утицати на већи број од наведеног броја купаца.
5. Сваки експеримент мора бити оцењен помоћу 5-10 мерила која се могу применити.
6. Сваки песковит тим мора користити исте показатеље за процену успеха.
7. Сваки тим који води експеримент мора да надгледа метрику и интеракције са купцима док је тест у току и да га одмах прекине ако се догоди нешто катастрофално.

Захваљујући чињеници да се исти показатељи користе сваки пут, једноставно је проценити да ли је експеримент у песковитом окружењу био неуспех или успех. Даље, доследним коришћењем истих показатеља, тим гаји солидну писменост у вези са тим показатељима за компанију у целини. Штавише, иновативни сандбок оличава Леан Стартуп метод у томе што промовише брзу итерацију, мале серије, брзе исходе и стално потврђено учење.

Док примењују нове, динамични приступи попут иновативног песковитог простора могу проузроковати неколико проблема са зубима, за које се може показати корисним припремити менаџере да се, када се такви системи уведу, може осећати горе пре него што почне да се осећа боље. Међутим, то је често случај, јер су сви проблеми узроковани оригиналним, старим системом сувише нематеријални да би се схватили. Супротно томе, било каква питања узрокована новим системом очигледнија су у поређењу. Кључно је истрајати док иновативнији приступ не постане нова норма.

Будућност је светла, будућност је витка

У својој основи, метода Леан Стартуп верује да се отпад готово увек може спречити када се открије његов стварни основни узрок. Прастара, мањкава изрека да запослени једноставно треба више да раде на повећању укупне продуктивности управо је део проблема јер често уливамо све своје напоре у све погрешне ствари. Уместо тога, Реис нас позива да замислимо организацију у којој сваки запослени усваја Леан Стартуп метод пословања. Предлаже да би таква компанија била место у коме би:

1. Све претпоставке морале би бити изричито наведене и тестиране захваљујући аутентичној жељи да се дође до основне истине визије пројекта.
2. Брзини и квалитету би се приступило као двојним целинама, радећи заједно на повећању вредности за купца. На пример, тим ће се утркивати за излазак МВП-а што је пре могуће, али га неће одмах напустити, одустајући од потврђеног процеса учења. Исто тако, они неће потрошити значајну количину времена градећи оно што сматрају висококвалитетним производом, а да претходно нису на тржишту тестирали његове основне итерације.
3. Промашајима и падовима би се приступило као могућностима за учење, а не као изговору за кривицу.
4. Брзина би се подстицала одустајањем од било каквог непотребног посла који директно не резултира учењем.

Пре свега, међутим, Реис наводи да помоћу методе Леан Стартуп организације коначно могу престати губити толико времена и почети храбро тестирати своје хипотезе у стварном свету на брзину и са паметним, потврђеним процесима учења који на крају помажу у асфалтирању пут до успеха.

Тхе Леан Стартуп би Ериц Риес можете купити на Амазон .